На Западе говорят о том, что
неразумная система компенсаций топ-менеджеров стала чуть ли не главной
причиной разразившегося глобального кризиса.
Компании
заставляют раскрывать информацию о доходах первых лиц, вводить
ограничения на выплату денежных вознаграждений, отказываться от
практики «золотых парашютов». Каких изменений следует ждать топам в
России?
24 мая 2010 года состоялся круглый стол «Система
вознаграждения топ-менеджеров и членов советов директоров», в котором
приняли участие как исследователи, так и представители компаний и рекрутеры. В ходе обсуждения было сказано немало интересного и об общемировых тенденциях, и о российской специфике.
Откуда ветер дует В
рамках мероприятия компания Standart & Poor´s представила
результаты отчета «Система вознаграждения топ-менеджмента и совета
директоров в российских компаниях: Влияние кризиса в международном
контексте», который будет опубликован в качестве отдельной главы
третьего выпуска «Национального доклада по корпоративному управлению»
(исследование было проведено по приглашению Национального совета по
корпоративному управлению, с его результатами можно ознакомиться в
доп.материале).
Об общемировых тенденциях, описанных в отчете,
рассказал Олег Швырков, заместитель директора, служба рейтингов
корпоративного управления Standard & Poor´s. «Мы видим, во-первых,
определенное смещение акцентов и, во-вторых, появление нового поколения
кодексов, рекомендаций и регуляторных политик, возникающих параллельно
и во многом сходных по своей тональности в самых разных юрисдикциях», -
отметил он.
Прозрачность. Даже в тех странах, где информация о
доходах топ-менеджмента наиболее прозрачна, все идет к тому, чтобы
обязать компании раскрывать еще больше информации. В частности,
раскрывать размер не только совокупного и среднего, но и
индивидуального вознаграждения топ-менеджеров.
Долгосрочная
мотивация и отказ от практики «золотых парашютов». Похоже, не за горами
тот день, когда станет нормой такая система мотивации топ-менеджеров, в
которой не менее половины (а то и более) вознаграждения будут
начисляться в фонды программ долгосрочной мотивации. При этом программа
долгосрочной мотивации будет составлять не менее 5 лет. А вторая
половина вознаграждения - краткосрочная программа мотивации - будет
выплачиваться не менее чем на протяжении трех лет, то есть размер
выплат за год не должен превышать 1/3 краткосрочных премиальных.
Повышение
требований к квалификации директоров. Кодексы нового поколения требуют,
чтобы работа менеджмента оценивалась не с точки зрения повышения
доходности бизнеса, а с точки зрения соотношения риска и доходности.
Повышение
роли акционеров. Именно акционеры теперь должны определять принципы
вознаграждения топ-менеджмента. Уже сейчас некоторые британские и
американские компании (прежде всего, те, что получили помощь от
государства) обязаны выносить на общее собрание акционеров предлагаемые
системы вознаграждения менеджеров. Пока в порядке совещательного
голоса. А вот в Нидерландах голос акционеров в этом вопросе уже не
совещательный, а заключительный.
Регуляторное вмешательство в
практику вознаграждения топ-менеджмента. Даже в США, где всегда с
осторожностью относились к регуляторному вмешательству, вводится
практика, согласно которой вознаграждение топ-менеджера ограничивается
суммой не более $500 тыс., а программа премирования должна быть не
только одобрена акционерами, но и согласована с регулятором.
Почему Россия - не Америка Не
секрет, что российские компании непрозрачны. А вознаграждение
топ-менеджмента - один из наименее прозрачных элементов. По мнению
Олега Швыркова, если бы эти цифры были доступны публично, в выигрыше
были бы все.
Но пока это не так, и едва ли в ближайшее время
наши компании обязуют раскрывать столь тщательно оберегаемую информацию
о доходах первых лиц. Потому что в отличие от Запада, в России не
наблюдалось такое количество вопиющих случаев, когда топ-менеджеры
уходили в отставку, унося с собой многомиллионные премии за фактически
несделанную работу. У нас акционеры - это реальные люди, а не некий
бюрократизированный аппарат, они гораздо ближе к бизнесу, поэтому
возникновение подобных ситуаций практически невозможно. И российские
компании и банки не обвиняют в том, что неразумные системы мотивации
стали одним из катализаторов глобального кризиса.
Обычно
западные тенденции рано или поздно проявляются и в России. Однако уже
сейчас очевидно, что попытки регулирования и вмешательства в дела
бизнеса не приносят желаемых результатов. Ольга Селиванова-Шофф,
партнер компании Morgan Hunt, привела пример того, что эта практика
часто неэффективна. В Великобритании, например, не стали вводить
жесткое ограничение на доходы топ-менеджеров, но увеличили налог на
выплачиваемые им вознаграждения. «Было объявлено о новом «суперналоге»,
- рассказывает она, - который состоит в том, что банки должны
переводить государству дополнительные 50% на все бонусные выплаты,
превышающие 25000 фунтов. Как вы догадываетесь, в банковском сообществе
очень много случаев, когда бонусы превышают 25000 фунтов. Но банки, как
и люди, достаточно легко приспосабливаются к новым условиям, что
большинство из них и сделало. Они пересмотрели компенсационные пакеты в
пользу базовых заработных плат. Часть денег, которые должны были быть
выплачены в качестве бонусов, просто были переведены в заработную
плату. Это говорит о том, что такое лобовое госрегулирование не всегда
бывает эффективно».
Смена управленческого концепта Однако
есть и еще одна общемировая тенденция, которая может сказаться на
вознаграждении российских и всех прочих топ-менеджеров буквально в
ближайшие годы. «Еще одно наблюдение, которое показалось нам очень
интересным, - рассказал Олег Швырков, - заключается в том, что связь
показателей совокупного размера вознаграждения управленцев и прибыли
очень слабая».
Владимир Столин, член совета директоров ОАО «МКХ
«ЕвроХим», председатель комитета по корпоративному управлению и кадрам,
напомнил, что разница в размере компенсаций простого рабочего и СЕО
сейчас составляет по разным оценкам 240-500 раз (для сравнения, в
1960-х гг - 40 раз), а также продемонстрировал весьма «говорящий»
график. На нем отражен рост четырех показателей: 1) доходность
корпораций, 2) доходы госслужащих, 3) индекс S&P 500, 4)
вознаграждение СЕО. «В той системе вознаграждений, которой мы
научились, доходы первых лиц оторвались от прибыли корпораций, от
доходов рабочих. Больше всего они приближаются к фондовым индексам», -
констатировал он.
Помимо этого Владимир Столин рассказал о
результатах исследования, проведенного учеными Цюрихского университета.
Они собрали и проанализировали все исследования по связям между
результатом и системами оплаты, которые проводились на протяжении 25
лет. Результат оказался шокирующим - связь между оплатой работы СЕО и
результатами составила 0,64%.
«Этим данным можно доверять, я
очень внимательно их изучил, это не социалистические наскоки на богатых
людей, - заявил он. - Это серьезные люди, которые сделали серьезную
работу». Исследователи составили кривую, отражающую связь компенсаций с
результатами, и согласно их прогнозам получается, что примерно с этого
года связь должна стать... отрицательной. По мнению Владимира Столина,
в течение нескольких лет нас ожидают серьезные перемены. Пока
результаты исследования будут проверять и оглашать, конечно, пройдет
какое-то время, но приход нового модного управленческого концепта
неизбежен.
Мотивация: возможность совершить подвиг С
одной стороны, мысль о том, что нельзя строить мотивацию только на
деньгах, мягко говоря, не нова. С другой стороны, несмотря на это, до
последнего времени именно деньги (оклад, бонсы, опционы) были главной
(и часто единственной) составляющей компенсации топ-менеджера.
Антон
Дерлятка, управляющий партнер консалтинговой компании Ward Howell,
поставил под сомнение существующую систему материальной мотивации
топ-менеджеров. По его мнению, крайне сложно создать систему мотивации,
которая однозначно увязывала бы интересы компании и интересы
топ-менеджера. Проблема в том, что мотивация компании находится в
денежной сфере, а мотивация отдельно взятого человека зачастую выходит
за ее пределы и включает в себя ряд совсем других аспектов.
Нематериальных.
«Во-первых, «покупать» топ-менеджеров, на мой
взгляд, совершенно не конструктивно и не прагматично, - заявил
Дерлятка, - потому что покупка топ-менеджера зачастую означает, что
основным элементом его мотивации являются деньги. Это означает, что он
будет движим в своих действиях, скорее всего, краткосрочными
интересами, и при первом удобном случае променяет вашу компанию на
другую. Во-вторых, если материальная мотивация не является для
топ-менеджеров залогом результативности, нужно просто привлекать
правильных людей. В-третьих, не нужно преуменьшать значение
нематериальной мотивации. Этому, на мой взгляд, уделяется сейчас
практически нулевое внимание со стороны советов директоров и
акционеров. Потому что считается, видимо, что социальные какие-то и
нематериальные аспекты для среднего менеджмента и особенно каких-то
стартовых позиций вроде какую-то роль играют, а топ-менеджеры, они
такие, только деньгами мотивируются. Мне кажется, что это совсем не
так. И наш опыт работы в последние годы показывает, что именно те
топ-менеджеры, которые мотивируются чем-то еще кроме материальных
выгод, например, такими интересными вещами как возможность совершить
подвиг, что-то сильно изменить, привести компанию к чему-то такому, чем
самому можно было бы гордиться, показывают наилучшую результативность».
Об этом же говорила и Марина Олешек, старший
вице-президент, руководитель департамента по работе с персоналом Банка
ВТБ. В ВТБ люди идут не за деньгами, а за интересом, опытом и
профессиональным ростом. «Мне приходится интегрировать большое
количество топ-менеджмента, и я не встречала еще ни среди кандидатов,
ни среди финалистов людей, которые говорили бы об опционной политике не
от имени компании, а от себя лично, - рассказала она. - Каждый из них,
декларируя какие-то пожелания, что он хотел бы иметь, говорил о
результатах компании в течение 2-3-5 лет, и что он хотел бы быть
привязан к результатам и зависеть от них. Причем это достаточно
искренняя позиция».
