В целях роста конкурентоспособности изготовляемых товаров/услуг, для снабжения выживания в конкурентной среде, повышения привлекательности компании для вкладчиков, компаниям приходится разрабатывать всевозможные методы для увеличения результативности функционирования компании и уменьшения издержек. Недостаток традиционных методов заставляет компании применять нынешние технологии ведения бизнеса, такие, как аутсорсинг.
Под термином аутсорсинг определяется организационное решение, передача постороннему подрядчику кое-каких бизнес-функций компании либо частей бизнес-процесса. Суть аутсорсинга состоит в распределении функций бизнес-системы и выведении из состава компании тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с ключевыми деловыми особенностями фирмы и не вносят существенного вклада в основание компанией добавленной стоимости. В последние годы основу конкурентной борьбы в рыночном взаимодействии фирм составляет уровень обслуживания клиентов.
Особое внимание уделяется комплексности и оперативности предоставления, определённых услуг, а также неизменность контактов для упрочения благожелательного отношения клиентов, создания позитивного образа компании и, как следствие, совершение повторных закупок клиентами компании. Все это требует от компаний немалых усилий, которые нужно высвободить для сосредоточения функций на главной деятельности — производстве конкурентоспособных товаров и услуг, что и позволяет сделать аутсорсинг, в том числе и аутсорсинг в сфере консалтинга.
Использование аутсорсинга в российских консалтинговых фирмах имеет значительные перспективы. Самый большой потенциал имеют два течения его применения:
- привлечение независимых фирм для управления вспомогательными и обслуживающими хозяйственными процессами;
- создание временных коллективов для исполнения крупных консалтинговых проектов.
Рассмотрим детально особенности второго течения аутсорсинга на рынке консалтинговых услуг. Этот вариант привлечения сторонних фирм не сопровождается урезанием размеров головной организации.
Российский консалтинговый рынок в данное время находится на фазе повышения.
В таких обстоятельствах сокращение количества персонала консалтинговой фирмы не будет являться преимуществом в конкурентной борьбе. Аутсорсинг необходим для того, чтобы иметь возможность набрать значительный портфель заказов и реализовать эти заказы в короткие сроки, вручая часть работ по анализу, рекламе, системной интеграции субподрядчикам. При этом головная фирма создает себе имидж, завязывает взаимоотношения с клиентами, которые возможно станут постоянными либо порекомендуют новых клиентов. Кроме того, она поднимает качество предоставляемой услуги за счет ее комплексности: заказчик одновременно может приобрести стратегические управленческие решения, оптимизацию бизнес-процессов и финансовых потоков, поддерживаемых средствами информационных технологий, рекомендации по рыночному позиционированию, юридическое консультирование.
Следственно, аутсорсинг в период роста рынка становится инструментом
захвата его крупной доли без вложения рискованных инвестиций.
Отмечу, что данный вариант развития аутсорсинга подразумевает
передачу посторонним организациям не узловых, а ключевых функций,
которые призваны дифференцировать услуги консалтинговой фирмы от
конкурентных предложений. Появляется задача сохранения дифференцирующих
характеристик конкретной фирмы при аутсорсинговом выполнении части
работ.
При этом существенными факторами, способствующими аутсорсингу на рынке консалтинговых услуг, являются:
- присутствие уже упоминавшихся экспертных систем, вносящих свой
вклад в формализацию знаний и передачу их за границы организации;
- гомогенизация управленческих приемов в различных регионах и
секторах экономики, что даёт возможность унифицировать отдельную часть
работ консалтингового проекта.
Кроме того, подчеркну, что во многих случаях на практике невозможно
явственно обрисовать круг основных и ведущих функций фирмы, поскольку
все виды деятельности, в конечном счете, сориентированы на поставку
покупателю удовлетворяющего его решения какой-либо проблемы. Головная
фирма в итоге аутсорсинга может притягивать специализированные знания
либо нового рынка (при региональной экспансии), либо нового направления
консалтинга (при предоставлении заказчику комплексной услуги).
Независимо от того, отнести ли вид деятельности, отданный под
аутсорсинг, к ключевому или периферийному, аутсорсинг вызывает
необходимость разработки и внедрения методов управления и координации
хозяйственных интересов головной компании и субподрядчиков. Такие
методы должны соответствовать своеобразной хозяйственной ситуации
аутсорсинга, которая выступает в виде гибрида вертикальной иерархии и
рыночных механизмов воздействия.
Идеология аутсорсинга размывает традиционные четкие границы между
внутренней и внешней средой фирмы, равно как и между ее функциями.
Аутсорсинговое партнерство подразумевает, что, с одной стороны,
субподрядчик орудует на договорных, а не административных основах, но,
с другой стороны, взаимозависимость головной компании субподрядчика
чрезмерно велика, чтобы признать данную обстановку чисто рыночной.
Стало быть, нужно внимательно относиться к процедуре выбора
субподрядчика и контроля за его деятельностью. Аутсорсинговые
соглашения могут отличаться как своей продолжительностью, так и уровнем
стратегической значимости для формирования фирмы. Партнерства с целью
временного объединения ресурсов образуются для работы над большими
консалтинговыми проектами, к примеру, для синтеза потенциала рынков
конкретного товара нескольких регионов. Партнерства с целью обмена
специализированной компетенцией могут появиться, например, между
консалтинговой фирмой и рекламным агентством.
Взаимоотношения аутсорсинга не могут управляться только формальным
описанием прав и обязанностей сторон в контракте, так как для этого
партнеры должны заблаговременно предугадать формы будущего
сотрудничества, отчетливо представлять свои интересы и позиции, априори
выделить дозволенные и непозволительные методы работы. Все эти проблемы
на практике целиком отобразить в контракте невозможно. Кроме того, в
сфере консалтинга процедура контроля выполненной работы нередко может
значить проведение всей этой работы заново.
Вследствие этого в дополнение к формальному устройству контроля
аутсорсинг подразумевает развитие плотной сети межличностных связей и
внутренней инфраструктуры, способствующей взаимному обучению и
адаптации фирм-партнеров. В ситуации, когда абсолютный контроль
невыполним, а объем работ может быть верно назначен только после их
окончания, обязательным условием сотрудничества является доверие.
Вырабатыванию доверия способствует то, что на рынке консалтинговых
услуг важнейшим маркетинговым ресурсом считается репутация фирмы, ее
популярность, распространение положительных рекомендаций.
Среди факторов, которые нужно учесть при выборе субподрядчика для аутсорсинга на рынке консалтинговых услуг, выделю следующие:
- присутствие у субподрядчика особой специализированной компетенции, которая будет способствовать развитию бизнеса головной компании;
- подходящая деловая репутация субподрядчика;
- хорошее техническое оснащение субподрядчика;
- стабильное финансовое положение субподрядчика;
- интерес субподрядчика к проблемам повышения квалификации персонала и мониторинга рыночных направлений;
- близость головной фирмы и субподрядчика по размерам, дабы избежать поглощения или невыгодных условий сделки;
- близость головной фирмы и субподрядчика по стратегической ориентации и корпоративной культуре;
- неимение у головной компании и субподрядчика, скрещивающихся противоречивых пристрастий в области основного бизнеса; - вероятность установления социального контакта и доверия с персоналом субподрядчика;
- наличие у персонала субподрядчика полномочий оперативно реагировать на изменение ситуации без долгого согласования с руководством.
В процессе оценки должны быть обнаружены отличия в подходах к ведению дел, принятию стратегических и оперативных решений, отчетности между головной компанией и субподрядчиком, чтобы повысить прозрачность коллективной деятельности и осмыслить взаимные ожидания.
Точная оценка субподрядчиков нужна из-за целого ряда рисков, свойственных аутсорсингу. Однако перед разбором преимуществ и рисков следует сосредоточить внимание на специфику видов аутсорсинга, используемых консалтинговыми фирмами: аутсорсинг периферийных функций и аутсорсинг основных функций.
Рассмотрим более досконально возможные источники напряженности, связанные с аутсорсингом. Концепция аутсорсинга подразумевает децентрализацию и тесно связана с разделением фирмы на стратегические хозяйственные единицы. При подобной организации может обнаружиться тенденция к анализу большинства подразделений в качестве «центров затрат» (а не прибыли), а значит, к снижению инвестиций в них и поиску краткосрочной оптимизации, что приводит к растущей зависимости от компетентности сторонних фирм.
Аутсорсинг может являться инструментом приобретения более конкурентоспособного товара либо услуги, но его роль в повышении квалификации личного персонала, необходимой для вычета лидирующих позиций на рынке, невелика. Краткосрочной эффективности сопутствует возможная потеря долгосрочных потенциалов, часто не подлежащих точному прогнозу и оценке.
Таким образом, в будущем может возникнуть несоответствие между навыками, избранными для формирования в настоящий момент, и теми, что потребуются через некоторое время. Ведь если головная фирма сделает ошибочный выбор ключевой компетенции, мнимые преимущества в которой не выдержат проверку рынком, будет достаточно сложно расширить сферу своей деятельности, вернув функции, отданные под аутсорсинг.
Одним из наиболее значительных недостатков аутсорсинга является слабость непосредственного контроля над отданными на субподряд процессами. Большинство видов работ, входящих в конечный продукт консалтинговой фирмы, имеют уникальный и субъективный характер и не поддаются характеристике на основе точных классификаций.
Консалтинговая фирма, отдающая часть своих работ на аутсорсинг, должна потратить много усилий на контроль деятельности субподрядчиков, для того чтобы гарантировать качество услуги конечному покупателю. Эти затраты труда на контроль качества деятельности могут даже стать сопоставимыми с затратами труда на саму деятельность.
Если же речь идет об аутсорсинге периферийной функции, контроль затруднен из-за отсутствия у головной фирмы нынешних знаний об этой функции.
При этом головная фирма может испытывать сильную зависимость от работы субподрядчика. Если работы субподрядчика будут выполнены на низком профессиональном уровне, пострадает, в первую очередь, имидж головной фирмы как несущей ответственность за контакты с конечным клиентом.
Кроме всего прочего, аутсорсинг проявляет неоднозначное влияние на организационную культуру головной компании. Удаленность сотрудников, занятых на взаимосвязанных работах, может породить трудности психологического характера, проявляющиеся в возникновении барьеров в передаче информации. Ведь эффективным коммуникациям способствует как физическое присутствие в одном месте, так и одинаковое знание организационного контекста.
Возникают и другие проблемы в управлении персоналом. В частности, ограниченный срок действия договоров, обращенных на захват новых рынков, может привести к низкой вовлеченности сотрудников в общее дело. Временность (срочность) договоров аутсорсинга несет в себе зерно неустойчивости как для поставщиков и покупателей, так и для занятых в этих фирмах сотрудников. После окончания работы над заказом фирмы освобождаются от обязательств друг перед другом и начинают искать новые заказы.
Выделение подразделений фирмы в независимые коммерческие единицы снижает социальную ответственность перед сотрудниками таких подразделений. У оставшихся сотрудников появляется чувство нестабильности их рабочих мест из-за имеющейся вероятности подмены их деятельности контрактными договорами с посторонними организациями.
Поиск субподрядчика для сотрудничества во временном проекте может быть осложнен тем, что поставщики необходимых услуг в условиях растущего рынка могут иметь достаточно заказов и не заинтересоваться данной работой. Лишь теоретически головная компания может создать гибкую сеть наилучших поставщиков требуемых услуг, которые могут быть задействованы, или исключены по мере необходимости. На практике субподрядчика зачастую приходится выбирать из фирм, ощущающих временную нехватку заказов.
Имеются некоторые сложности и в процедуре оценки фирм-кандидатов для аутсорсинга. Если качество их услуг, цены, сроки выполнения можно подвергнуть бенчмаркингу, то неформальная инфраструктура хозяйственных процессов (интерпретация запросов головной фирмы, личностное взаимодействие, ценности и ассоциации) не может быть заранее обоснованно оценена.
Понимая присутствие этих рисков аутсорсинга, взаимоотношениями аутсорсинга необходимо управлять, чтобы придать им долгосрочность, устойчивость, не устраняя при этом возможность конкурентного напора. Именно конкурирующие поставщики являются главным механизмом контроля, приумножая прозрачность сделки и минимизируя риск оппортунистического поведения выбранного субподрядчика.
В целом во всех отраслях мирового бизнеса идея о том, что риск понижается благодаря вертикальной интеграции, уступает место постулату «риск увеличивается, если фирма вступает в сферу, в которой не имеет специализированных знаний». Согласно этому постулату, консалтинговой компании следует оценить востребованность и возможность аутсорсинга как функций, не относящихся к ее ключевой компетенции, так и деятельности, соединенной с географической экспансией и знанием удаленных рынков.
