Точная постановка целей и моделирование предприятия
Каждый предприниматель должен точно устанавливать цели продвижения своего бизнеса, без определённых целей бизнес может потерпеть неудачи, а соответственно и лишится всех финансовых вложений.
Предприятие без четко назначенных целей — это не предприятие, а авантюра. Не зная целей, бесполезно затевать хозяйственные дела.
Не менее бессмысленно их затевать только ради обогащения. И обогащение предполагает реализацию конкретного предпринимательского дела, имеющего свои технологические и экономические задачи, соответствующий им стратегический расчет.
Без целей нет предприятия
Установление целей рассчитывает не только перспективность, но и объективную оценку исходных ситуаций и среды функционирования предприятия, его реальных возможностей и неминуемых ограничений. Можно сказать, что точно назначенная цель — половина успеха бизнесмена.
Осознание целей предприятия и их четкая постановка — сложный и ответственный момент предпринимательской деятельности. Здесь мало одной инстинкта и таланта, необходимы ещё багаж знаний и информация, нужен тщательный анализ, рациональный расчет. Каждый предприниматель волен избирать свой порядок действий, свой алгоритм решения стоящей перед ним проблемы, но это не исключает знакомства с существующей практикой определения целей предприятия.
Анализ ситуации
Осознание целей деятельности предприятия начинается с анализа текущего (или реального) положения дел. Это так называемый ситуационный анализ, в ходе которого собирается и изучается информация об условиях, в которых предстоит действовать предприятию — об отрасли и регионе, рыночной среде, конкурентах и потребителях. Чем больше сведений об исходной ситуации, чем тщательнее ее анализ, тем лучше для задуманного дела.
Хозяйственная жизнь знает разные времена-состояния: сегодня — неспешное благополучие, завтра — бурное процветание, послезавтра — тягостный застой, а потом, глядишь, и вовсе упадок. Вложение финансовых и материальных средств лучше всего делать в благоприятные периоды, когда есть уверенность в их прибыльном применении. Напротив; в трудные моменты лучше с большими проектами подождать.
Экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве. Обычно бывает так, что отдельные регионы переживают активное развитие, а в других наблюдается застой. Соответственно и ведут себя предприниматели, уходя из стагнирующих регионов и прибиваясь к процветающим. Сказанное относится и к отраслям: отдельные отрасли, а сегодня это электроника, информатика, биотехнология, развиваются бурно, другие — спокойно, третьи же, наоборот, угасают. Ясно, что приоритетными для бизнеса являются динамичные, как правило, новые отрасли.
«Самочувствие» предприятия и образ его действий зависят от поведения уже действующих в той или иной сфере предпринимателей, их стремления к свободной конкурентной борьбе или к монополистическому контролю. В монополизированную сферу трудно внедриться и трудно в ней сохраниться. Сферы с очень высокой (ожесточенной) конкуренцией, равно как и сферы с очень низкой (застойной) конкуренцией, доставляют дополнительные заботы, нагрузки и траты. Наиболее привлекательными оказываются сферы с нормальной конкуренцией, в которые легче проникать и в которых меньше предпринимательского риска.
Внешняя среда предприятия многообразна, изменчива и неоднозначна. Множество факторов разного порядка воздействуют или могут в будущем воздействовать на предприятие: общие экономические условия и хозяйственная конъюнктура, политическая ситуация и меры государственного регулирования, правовая база и демографические показатели. Есть факторы, влияющие на предприятие непосредственно, а есть оказывающие лишь косвенное, опосредствованное влияние. Внешняя среда как предоставляет благоприятные вероятности, так и утаивает в себе опасности.
Отношения предприятия с внешней средой никогда не бывают стабильными. Меняется среда, меняется и внутреннее состояние предприятия. Появляются новые технологии и новые виды продуктов, меняются потребности и запросы покупателей, появляются конкуренты, возникают монополистические объединения, изменяются цены, обновляется денежно-финансовая среда и т. д.
Задача предпринимателя как раз и состоит в том, чтобы добиваться соответствия предприятия и его деятельности внешней среде, но не в пассивном ожидании ее изменения, а при возможности целенаправленного воздействия на нее. Среда влияет на предприятие, но и предприятие влияет на среду. Нужно уметь приспосабливаться к изменениям, но стараться при этом предугадывать их. Нужно уметь и создавать среду, воздействовать на нее в своих интересах. Нужно предвидеть и возможные реакции среды на свои действия, в особенности реакции потребителей и конкурентов. Всему этому способствует ситуационный анализ.
Предпринимательское дело — игра, но игра очень непростая, перед которой, пожалуй, бледнеют все самые сложные игры, изобретенные человеком.
Анализ и оценка текущего состояния позволяет составить прогноз, т. е. установить и оценить будущие условия деятельности предприятия. Для гигантских компаний прогнозирование означает исследование перспектив развития не только самой компании, но и отдельных отраслей, национальных экономик и даже мирового хозяйства.
Прогнозы подобного рода под силу лишь ограниченному числу компаний, так как требуют серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных затрат времени, большого опыта и солидной информационной базы. Подобного рода компетентные и авторитетные прогнозы становятся объектом продажи другим компаниям.
Мелкие и средние предприятия не нуждаются в столь грандиозных прогностических исследованиях, да они и не могут позволить себе их осуществить. Но это не означает, что они пренебрегают изучением перспектив. Предприниматель должен предвидеть будущее и посильно его создавать. Особенно важно предусматривать возможные в будущем критические ситуации, которых нужно всегда опасаться, в особенности же тогда, когда дела идут совсем неплохо, даже отлично.
Этап анализа текущего состояния включает всестороннее исследование потенциала предприятия, его возможностей и пределов, наличных и отсутствующих ресурсов. Лучше всего составить каталог сильных и слабых сторон предприятия, учтя предполагаемые изменения внешней среды.
С помощью такого каталога Вы увидите, какие цели для предприятия достижимы, а какие нет. Ведь предприятие не может делать все, что вздумается. Оно должно делать то, что соответствует его ресурсам, техническим возможностям, накопленному опыту, ну и в какой-то степени счастливой звезде предпринимателя.
После того как собрана и проанализирована информация о внешней среде, текущем положении и общих возможностях предприятия, можно переходить к определению целей деятельности предприятия.
Постановка целей
Общий ответ на вопрос о главной цели любого предпринимательства достаточно очевиден — получение прибыли. Прибыль, т. е. превышение доходов над затратами — наиболее ясная и легко понимаемая цель предприятия, «стандартная» мера его деятельности. Однако понять прибыль — это одно, а вот получить прибыль — это совсем другое.
Здесь не воображение одно требуется, а большая систематическая работа, сложное рациональное поведение. И самое примечательное в производстве прибыли состоит в том, что она не возникает в рамках самого предприятия, она появляется только во взаимодействии предприятия с внешней средой, с покупателями и другими хозяйственными агентами. Многое, очень многое зависит от предприятия, но не все. И не последнюю роль играет в бизнесе его величество случай. Но и случай может помочь предпринимателю, если последний правильно организует свое дело, правильно ставит цели, не дремлет и всегда готов к неожиданностям.
Прибыль — не просто цель деятельности предприятия, но и средство достижения других целей. Именно прибыль позволяет расширять производство, укреплять коллектив, увеличивать доходы. Производя прибыль, предприниматель себя расширенно воспроизводит. Масштаб деятельности возрастает, предприятие развивается и укрупняется, бизнес идет вперед.
Перед предприятием, особенно новым, всегда стоит задача выживания и сохранения. Ни одно предприятие, пусть и процветающее, не может позволить себе забывать об этом. Будущее всегда в чем-то неопределенно и в чем-то опасно. Рыночная среда во многом непредсказуема: общий экономический спад или неожиданные действия конкурентов могут на длительное время перечеркнуть самые замечательные планы предприятия. Поэтому мысль о выживании и сохранении предприятия должна всегда присутствовать в сознании предпринимателя, а в задачи предприятия должно входить постоянное и максимальное приспособление к внешним условиям, создание резервов и возможностей для отступления, уменьшение риска.
Выживание и сохранение — не сидение в черепашьем панцире. Это еще и обязательный рост предприятия, его совершенствование и обновление. Только так можно рассчитывать на существование в конкурентно-рыночной среде. Рост может выражаться в повышении масштабов самого предприятия, в стабилизации его позиций на рынке, но он также может выражаться и во «впитывании» других предприятий, в притягивании новых рынков, в конце концов, он может стать результатом тривиального объединения с другими предприятиями.
Прибыль и увеличение масштабов деятельности, сопровождаемое обновлением и совершенствованием предприятия, — вот самая общая цель предпринимательства. Но здесь требуется не только защита от риска, но уже и сам риск, однако риск умелый, рассчитанный.
Общая цель предприятия, сформулированная выше, обязательно конкретизируется (уточняется, разбивается) на вспомогательные цели, т. е. цели, достижение которых обеспечивает решение главной задачи предпринимательства. Речь идет уже о целях, отражающих экономическую и технологическую специфику предприятия, текущее финансовое положение, реально возникшую ситуацию на рынке, техническое состояние предприятия, состояние трудового коллектива и прочее. Хорошо сказать: «повысить прибыльность», «увеличить объем продаж» или «сократить издержки», но как это сделать? Вот тут-то нужно хорошо представить себе возникшую ситуацию, внимательно проанализировать ее, ясно сформулировать цели и выработать программу действий.
Предусматривать даже ближайшее будущее деятельности своего предприятия не так уж и просто. Слишком сложен и изменчив объект предвидения, если учесть, конечно, не только само по себе предприятие, но и среду, в которой оно функционирует. Здесь может помочь моделирование деятельности предприятия, причем моделирование вариантное, или сценарное, позволяющее иметь под рукой разные варианты, или сценарии, развития событий.
Этап моделирования является едва ли не самым сложным, поскольку требует обобщения большого количества информации, разработку нескольких вариантов-сценариев возможного развития событий и соответственно деятельности (поведения) предприятия. Тут потребуется не просто большая, но самая высокопрофессиональная работа, а где-то и особая интуиция.
Моделирование деятельности предприятия может потребовать привлечения дополнительных — внешних — специалистов. Ничего зазорного в этом нет. Занятые повседневным трудом, сопряженным с привычными оценками и решениями, работники предприятия далеко не всегда оказываются способными к осмыслению перспективы. Хорошо, если имеется возможность содержать специальную службу, а если такой возможности нет? Тогда лучше не выжимать из своих менеджеров перспективные наметки, а обратиться к специалистам, которые, кстати, могут выполнить работу и быстрее, и эффективнее, и дешевле, и, что немаловажно, непредвзято. Широко мыслящий предприниматель вообще предпочитает иметь дело с внешними, но постоянно с ним сотрудничающими специалистами-консультантами.
Внешние эксперты наиболее объективно оценивают ситуацию и дают наиболее продуктивные советы. В настоящее время привлечение внешних специалистов-консультантов по вопросам планирования, управления, маркетинга, инновационного развития и т. п. не представляет никакой трудности, поскольку повсюду множество консультационных фирм и бюро, способных выполнить любой заказ предпринимателя. Нанимая экспертов, безусловно, нужно помнить о возможном риске; либо цена за их услугу окажется чрезмерной, либо эксперты окажутся не на высоте. Рынок есть рынок, а экспертная услуга — один из товаров на рынке.
С разработанными вариантами-сценариями поступают так: либо выбирают один как наиболее вероятный или просто приемлемый, либо оставляют в силе несколько вариантов, определяя один из них как приоритетный, а другие — как запасные. Первый подход проще во всех отношениях, второй — сложнее, но он может оказаться самым эффективным. Многое здесь зависит от реализаторов принятого способа действий, профессиональных качеств менеджеров предприятия и самого предпринимателя.
По завершении моделирования наступает этап реализации предусмотренного, а поскольку в реализации участвуют все без исключения подразделения предприятия, весь его коллектив, то необходимо сделать так, чтобы все делали то, что надо, и делали согласованно. Помочь организовать такую согласованную реализацию проекта может внутрифирменное планирование деятельности.
